Business Model Slide: come spiegare ricavi, clienti e unit economics

di Dario Squartecchia · 4 settembre 2026 · 8 min di lettura

"Siamo un SaaS B2B" oppure "siamo un marketplace con una commissione del 15%" sono frasi che un investitore trova in quasi ogni deck, e da sole dicono pochissimo. Quello che vuole capire dalla slide sul modello di business è più concreto: chi paga, quanto, con quale frequenza, e quanto resta dopo aver acquisito e servito quel cliente.

Chi usa, chi decide, chi paga

In molti modelli queste tre figure non coincidono. Un genitore paga l'app che usa il figlio. Il reparto IT sceglie un software che userà il team commerciale, e l'acquisto lo autorizza il direttore finanziario. In una piattaforma per la ristorazione, il ristoratore usa il gestionale, ma una parte dei ricavi può arrivare dai fornitori che vogliono comparire nel catalogo.

Se la slide non distingue questi ruoli, non è chiaro a chi dovrai vendere né chi devi convincere. E cambia tutto il resto: un prodotto pagato da chi lo usa ha di solito un ciclo di vendita più breve; uno pagato da un terzo richiede di dimostrare un ritorno a qualcuno che non ne vede direttamente i benefici.

Il meccanismo di ricavo, raccontato attraverso un cliente

Il modo più chiaro per spiegare come guadagni è seguire un cliente tipo dal primo contatto al ricavo. Un esempio ipotetico: uno studio di architettura con otto persone attiva il piano da cinque utenti, a 290 euro al mese. Dopo sei mesi passa al piano da dieci utenti, che costa 440 euro. Il contratto è annuale, pagato in anticipo con uno sconto del 10%.

In poche righe l'investitore capisce il driver del ricavo (il numero di utenti), la possibilità di crescere dentro lo stesso cliente, la durata dell'impegno e l'effetto sulla cassa. Un'etichetta come "SaaS" non contiene nessuna di queste informazioni. Prezzo fisso, prezzo per utente, prezzo a consumo, commissione sulle transazioni o un modello ibrido crescono in modi molto diversi quando aumentano i clienti, e la slide dovrebbe renderlo evidente.

La guida di Sequoia alla struttura di un pitch tratta il modello di business insieme a prezzo, valore medio del cliente e modalità di vendita: è un buon promemoria del fatto che il "come guadagni" va molto oltre la categoria a cui appartieni.

Perché proprio quel prezzo?

Un prezzo senza spiegazione invita una domanda immediata: da dove viene? Le risposte deboli sono due, "abbiamo guardato i concorrenti" e "ci sembrava giusto". Una risposta più forte collega il prezzo al valore per il cliente.

Se il software fa risparmiare a uno studio due giornate di lavoro amministrativo al mese, e una giornata costa allo studio circa 250 euro, il cliente risparmia 500 euro al mese e ne spende 290. Il prezzo lascia al cliente un margine evidente, che si può spiegare in una riga e che lascia spazio a futuri aumenti. Se invece il prezzo supera il beneficio misurabile, conviene saperlo prima che lo faccia notare l'investitore.

Marketplace e piattaforme: il transato non è il fatturato

Nei modelli a commissione c'è un errore che si ripete: presentare come ricavo il valore delle transazioni che passano sulla piattaforma. Se sul marketplace transitano 2 milioni di euro all'anno e la commissione media è del 12%, i ricavi sono 240.000 euro.

Mostrare il transato ha senso, perché indica la dimensione dell'attività. Ma va chiamato con il suo nome, accanto alla commissione effettiva e ai ricavi netti. Un investitore che scopre la differenza da solo, magari in una slide successiva, si chiede cos'altro sia stato presentato nel modo più favorevole.

Ricavi da servizi e modelli ibridi

Molte startup B2B, nei primi anni, vendono insieme al prodotto anche configurazione, formazione o sviluppi su misura. È normale e spesso necessario per chiudere i primi contratti. Il problema nasce quando questi ricavi finiscono mescolati con quelli ricorrenti.

Se il deck mostra 40.000 euro di ricavi mensili ricorrenti, ma una parte deriva da progetti di configurazione fatturati una volta sola, quel numero non è ricorrente. Separare ricorrente e una tantum costa una riga in più nella slide e risparmia una discussione scomoda durante le verifiche. Vale anche la pena mostrare come evolverà il mix: se oggi i servizi pesano il 40% dei ricavi e il piano prevede di scendere al 15% in due anni, quell'andamento dice all'investitore che il prodotto sta diventando più standard e quindi più scalabile.

Quando mostrare le unit economics, e quando aspettare?

Il costo di acquisizione del cliente (CAC), il margine lordo, il valore del cliente nel tempo e il periodo di recupero del costo di acquisizione raccontano se il modello funziona economicamente: quanto spendi per ottenere un cliente rispetto a quanto quel cliente genera.

Sono informazioni potenti, ma solo quando i dati sono abbastanza maturi. Con otto clienti acquisiti in sei mesi, un valore del cliente nel tempo calcolato su una retention di tre anni resta una proiezione. In quella fase è più onesto mostrare ciò che sai davvero, per esempio il costo dei primi clienti e il margine sulle prime fatture, e dichiarare cosa stai ancora misurando.

Quando invece i dati ci sono, collegali tra loro. Un CAC di 1.800 euro dice poco da solo; accanto a un margine mensile di 300 euro per cliente dice che recuperi il costo in sei mesi, ed è un'informazione su cui un investitore può ragionare. Quali metriche scegliere e come presentarle è un tema più ampio; qui conta che quelle economiche siano coerenti con il modello descritto.

Cosa costa crescere

Alcuni costi scendono in proporzione quando i volumi crescono: l'infrastruttura tecnologica, il supporto automatizzabile, il marketing digitale su un canale che funziona. Altri restano alti anche su larga scala: la vendita diretta alle grandi aziende, le personalizzazioni per singolo cliente, l'onboarding fatto a mano.

Spiegare quale dei due tipi di costo domina il tuo modello permette all'investitore di capire quanto l'azienda diventerà più efficiente crescendo. Un software che vende a grandi aziende con un ciclo di nove mesi e una fase di configurazione su misura ha un'economia diversa da uno che si attiva da solo con una carta di credito, anche se entrambi si definiscono SaaS.

Le ipotesi ancora aperte

Quasi ogni modello di business early stage contiene almeno un'ipotesi non ancora verificata: un prezzo mai testato su larga scala, un canale ancora sperimentale, un upsell previsto ma non osservato. Presentarlo come già validato espone a domande a cui non sei preparato.

Una distinzione utile: dichiarare di essere disposti a pagare e pagare davvero sono due osservazioni diverse. Dieci lettere di interesse a 500 euro al mese sono un segnale incoraggiante; dieci clienti che pagano 500 euro al mese sono un fatto. Se prevedi di cambiare prezzo, separa i risultati ottenuti alle condizioni attuali dallo scenario futuro, così l'ipotesi si può discutere senza attribuire ai dati storici una conferma che non hanno.

Come impaginare la business model slide?

Una business model slide efficace sta spesso in una sola pagina e contiene:

• chi paga, per cosa e con quale frequenza;
• il prezzo o la commissione, con un esempio di cliente tipo;
• due o tre numeri economici, se i dati sono maturi;
• l'ipotesi principale ancora da verificare.

Il punto essenziale

Un'etichetta di categoria non sostituisce la spiegazione del meccanismo economico. La slide funziona quando un investitore, dopo averla letta, sa dire chi paga, quanto e quanto spesso, perché a quel prezzo, cosa resta dopo i costi e quale ipotesi deve ancora essere confermata.

Dove proseguire

Il modello di business va letto insieme alla dimensione del mercato, perché prezzo e numero di clienti raggiungibili determinano insieme quanto può crescere l'azienda: è il tema della guida su TAM, SAM e SOM. Quando la differenza rispetto ai concorrenti sta proprio nel modo di guadagnare, il collegamento è con la competitor slide. Per la sequenza completa del deck c'è il pitch deck template strategico, e qualche caso concreto si trova tra gli esempi di pitch deck.

Se il modello di business va integrato in un deck da presentare a un round, puoi vedere come lavoriamo sulla realizzazione del pitch deck per investitori e i modelli in portfolio, oppure partire dal Brief Strategico.